Von Rosa nach Rot – Die Hotelbranche steht vor neuen Herausforderungen

Was wir zum Ende des Jahres in den Budgetplanungen ermittelt haben, wird nun zur Realität. Die Liquidität nimmt in vielen Betrieben ab. Die Aussichten für eine wirtschaftliche Erholung trüben sich weiter ein. Waren die letzten Jahre vor Corona noch „rosige“ Zeiten, stehen nun viele betriebliche Kennzahlen auf „rot“.

Die Auswertungen des 1. Quartals zeigen, dass die ersten beiden Monate noch vielversprechend gestartet sind, dann ging die Nachfrage aber deutlich zurück. Die Gründe dafür liegen sicherlich in den angespannten Haushaltskassen unserer Kunden, sowie der weiterhin unsicheren allgemeinen politischen und wirtschaftlichen Lagen weltweit. Wobei nur Deutschland in den Wirtschaftsdaten deutlich hinterher hinkt.

Die zum Jahresbeginn gestrichene Förderung von Elektoautos, die Anhebung des Mehrwertsteuersatzes auf Speisen von 7% auf 19%, die Anhebung der Steuer auf Gas von 7% auf 19%, die Erhöhung der Steuer auf Flugreisen, all diese übereilten Maßnahmen führen dazu, dass die Menschen in diesem Land weniger Geld in der Tasche haben. Dies wirkt sich insbesondere in der Ferienhotellerie aus.

Dieser Trend hält an und zeigt sich in schlechten Forecastzahlen für den Mai und Juni. Die Ausgabebereitschaft – speziell – der Urlaubsgäste lässt deutlich nach. Zurückhaltung gibt es ebenfalls im Gastronomie- und im Wellnessbereich. Wurde früher noch eine Ganzkörpermassage mit anschließendem Peeling gebucht, beschränkt man sich heute auf eine Fuß-Massage. Im Restaurant ist es ein Gang und ein Getränk. Hier schlägt die stark gestiegene Mehrwertsteuer von 7% auf 19% natürlich durch. Für Hauptgänge bezahlt man in „besseren“ Restaurants nun um die 40 EUR. Das diese Preise notwendig sind, um die Verluste einzudämmen, die durch hohe Personal- Energie- und Einkaufspreise Zustandekommen abzufedern, weiß der Kunde natürlich nicht. Und die Politik interessiert sich dafür nicht. Fakt ist, die rosigen Zeiten sind vorbei und werden so schnell nicht wiederkommen. Die Verluste des ersten Quartals und die der Monate April und Mai, werden sich kaum aufholen lassen.

Was ist im Bereich der Kostenstruktur zu tun?

Zunächst ist eine strikte Einhaltung der Kostenbudgets erforderlich. Dabei ist auf das Verhältnis der Kosten zum jeweiligen Umsatz zu achten. Es hilft nichts auf die absoluten Zahlen zu schauen, wenn die Umsätze stark abweichen. Wenn wir in der Gastronomie z.B. ein Verhältnis von „direkt zurechenbaren“ Kosten in Höhe von 5% zum Gastronomieumsatz budgetiert haben, ist dieses Verhältnis auch bei geringeren Umsätzen einzuhalten. Dazu ist der Forecast u.a. wichtig, den wir wöchentlich für viele Kunden erstellen. Bei fixen Kosten (z.B. Versicherungskosten, Leasing, Mieten etc.) sind die Belastungen sowieso fix.

Ein Augenmerk muss auf die Personalkosten gelegt werden. Dies sind zwar in der Regel quasi fix (bis auf die Aushilfen), aber es geht darum Überstunden und Urlaub abzubauen. Bei Ausscheidenden Mitarbeitern ist ein Nachbesetzung sehr genau zu prüfen und kritisch zu hinterfragen. Ggf. ist auch ein „Ausstellen“ der Mitarbeiter zu prüfen.

Bestellungen aller Abteilungen sollten in der Regel nun von der Geschäftsleitung vor der Auslösung geprüft werden. Lagerbestände müssen abgebaut werden. Nicht unbedingt notwendige Investitionen und Renovierungen sollten bei angespannter Liquidität und schlechten Forecasts verschoben werden.

Es muss unbedingt und vorausschauend auf die Einhaltung der Kontokorrent- Linie der Bank geachtet werden. Was nicht passieren darf sind Rückläufer von Abbuchungen durch Unterdeckung. Das ist Gift für das jährliche Rating und wirkt sich zwingend negativ auf künftige Zinsverhandlungen aus. Ist die Einhaltung der KK- Linie gefährdet muss rechtzeitig mit der Bank über eine Erweiterung – notfalls auch über Tilgungsaussetzungen gesprochen werden.

Was ist im Bereich der Umsatzstruktur zu tun?

Regelmäßige Forecasts und das darauf abgestimmte Yieldmanagement sind zwingend notwendig.

Auf den Buchungsplattformen (eigene aber auch z.B. Booking etc.) sollten alle Restriktionen wie z.B. Mindestaufenthalte, gesperrte Anreisetermine, Stornofristen auf ein Minimum zurückgefahren werden.

Die Ratenstruktur ist ggf. um einen oder sogar um zwei Stufen zu reduzieren und dies durch Newsletter und aktuelle News auf der Homepage zu verbreiten. Außerdem sind eingehende Buchungen genau zu prüfen, ob diese Preissenkung einen Effekt hat. Dazu ist es sinnvoll, die Vorbuchungsstände mit dem Vorjahreszeitpunkt zu vergleichen.

Besteht eine Zusammenarbeit mit Reisenveranstaltern, können die Releasezeiten und Mindestaufenthalte ebenfalls reduziert werden und ggf. abgebuchte Kontingente aufgestockt werden.

An der Rezeption sollte der Gast bei Check-In mit der Frage: „Um wieviel Uhr darf ich Ihnen einen Tisch im Restaurant reservieren?“ zu einem Restaurantbesuch bewegt werden.

Behalten Sie Ihre Liquidität im Blick.

Der tägliche Blick auf das Konto ist ebenso wichtig, wie der Vergleich der Ist-Zahlen mit dem Budget. Daher ist eine zeitnahe Auswertung der betriebswirtschaftlichen Kennzahlen, sowie die Bereitstellung der BWA inkl. Wertenachweis durch das Steuerbüro bis zum 15. des Folgemonates sehr wichtig.

Beziehen Sie Ihre Abteilungsleiter oder enge Mitarbeiter in die Problematik (schwache Umsätze und variable Kosten) mit ein, damit sie die Wichtigkeit erkennen und Verantwortung übernehmen.